服のブランドの救済サンプル

楊坤田さんは新冠肺炎の深刻さを認識し始めました。2020年の1月21日午後、アリババ西渓園区で全国の紳士服ブランドトップ10の共創私享会に参加しました。

これは猫の服装の毎年の恒例の集まりで、来たのはすべて企業のトップと電気商の責任者で、主にみんなで力を合わせて2020線上の業務を展望するのです。

2000年に創立されたマクワフィは2008年に電気商取引のルートを開拓し始めました。今はオンライン業務は10億元以上の規模に達しました。天猫の超V商家として、毎年の私食会に招かれている。

当日現場には全部で20人以上が来ました。午後の会議と夜の会食を計画していました。午後4時30分の会議中、アリさんから突然の連絡がありました。ウイルス感染を避けるために、10人以上の会食は全部キャンセルしました。会議は夜8時まで延長されました。

アリさんは12万人の従業員がいます。多くの人が防御を必要とするので、緊張しています。これは楊坤田の警戒を引き起こしていない。2003年の新型肺炎を経験したことがあります。彼は国家防疫システムに自信を持っています。

彼はまだ意識していません。マクワフィはもう一つの生死の戦いに直面します。

　2019「スリルのように生きる」

新型肺炎の流行がなければ、楊坤田はマクワフィの2020に大きな期待を持っています。

楊坤田は早くから消費者のニーズに応え、スーパークールビズ体験を小売で提供することの重要性を意識しています。

2014年にマクワフィが試水O 2 Oを開始し、2015年に「新小売」という概念がまだ現れていない時に、楊坤田とCIO左敬東はデータの価値を見て、ERPシステムに通い始め、巨大な資源を投入してブランドのデジタル化の探求を行う。

2017年にマクワフィが全面的にアリババの新小売を統合したのは、当時の紳士服の新小売戦略の唯一のパートナーであり、既存のインテリジェントストアをベースに、データバンク（消費者データ管理センター）、地動計（Wi-Fiプローブ技術を応用した店舗データ運営ツール）、ティソ店舗（支払い環節を通じてアリとの会員通と支払通を実現する）などの項目を導入した。目の前

その年の6・18の促進と双11活動において、新しい技術とデータ管理によって注文書の増加と出荷効率の向上を実現しました。

2018年、長年の電気商取引の経験とビッグデータ分析を結び付けて、マクワフィは製品の若年化と潮流化を通じて、90後、95後、00後の人たちを攻撃し、「多元芸術ブームカード」を作ることを決定しました。

2019年、楊坤田から見れば、ブランド転換元年になりますが、経済の下り坂に出くわしました。マクワフィは「隙間の中で生きていて、スリリングに生きてきました」。

この一年のファッション業界は悲喜こもごも入り交じる。国潮、漢服は流行の傾向を把握しています。中国李寧はパリファッションウィークに向かっています。太平鳥はニューヨークファッションウィークに登りました。

しかし、同時に大量の損失と倒産を上演しています。ミッドスボンビーの年間市価は300億元以上縮小され、ブルジョウは1.39億香港元の損失を失い、EspritはGXGの親会社慕尚グループを売り、双方は合弁会社を設立して大陸市場の開拓を再開します。

1998年に設立されたラシャベルの株価は5月に持ち株の電子商取引子会社の54.05%を売却し、12月には1元の価格で傘下の住宅会社を売却し、10月に破綻したメンズブランドのジャックウォーカーを加え、ラシャベルは1年間で3つのサブブランドを清算しました。

経済的に大きな環境が不景気で、消費需要が減少し、ブランドの供給が需要以上になると貯蓄競争に直面しています。競争の中で、誰が優位に立つかが分かります。

「2019年、マクワフィは頭のブランドの先発優位があり、腰と尾のブランドはすべて困難です。」楊坤田はある業界の大手が突然倒壊したと思っています。時代と消費者の生活様式の変化を意識していないので、製品は革新度がなく、伝統的なルートの思惟、資産が重いです。多元化がひどいからかもしれません。

常に業務の焦点をしっかりと覚えている楊坤田さんは、銀行の金融レバレッジに触らないようにして、服装に関する業務と投資だけをして、科学技術と文化による消費者の美意識の変化に関心を持ち、積極的に適応と変革を求めて、この一年間を生きてきました。

　　2020、二重圧力

2019年の冬を乗り切りましたが、春は予定通りに来ませんでした。

2020年1月13日、馬克華菲は会社を龍漕路の近くから浦江国際科学技術広場に引っ越しました。三階建ての一万平方メートル以上の新しいオフィスビルは2月3日に正式に開業する予定です。そのために、会社は年前から営業を計画しています。

1月23日未明、武漢は封城を宣言した。この時、マクワフィの湖北業務は影響を受けていません。多くの店舗は相変わらず運営しています。

マクワフィは湖北省に60以上の加盟店があります。年間売上は1.5億元ぐらいです。この数字はマクワフィの全国1600余りの店舗で、年間35億の売上高の総合株価の中で中位より上です。

楊坤田が受け取った最初の事関業務は疫病の影響を受けると警告され、上海環球港の直営店から来ました。1月24日の大晦日に、上海環球港は一例の新冠の疑いがある症例のため閉鎖を宣言しました。

春節前の秋冬は9月から翌年の1月までアパレル業界の最盛期で、マクワフィの秋冬は年間60%を占め、春夏は40%を占めます。

2020年1月、疫病による閉店前のマクワフィの業績は好調で、オンラインでもオフラインでも目標を超えて達成しました。「昨年、1月線の下で105%を超え、オンラインで120%を超える」という流行が発生しました。」をクリックします。

収入がなくても、マクワフィは3000人以上の従業員の給料、千近くの店舗の賃貸料に直面しています。固定コストは毎月5000万元以上を超えています。

楊坤田は会社の帳簿上の現金をまとめたことがあります。せいぜい3ヶ月です。つまり、5月になると、疫病はまだ効果的に抑制されておらず、消費が全面的に回復されておらず、企業の生存は極めて困難になるということです。

このような困難は2003年に一度味わったことがあります。

2003年3月28日、楊坤田は創立して3年しか経っていない馬克華菲を連れて北京第十回国際服装服飾博覧会に参加しました。布完展はショーを終えました。

4月末、彼は飛行機で雲南省昆明などのディーラーを視察しました。当時、政府は強制的に閉店したわけではありませんでしたが、デパートは閑散としていて、帰りの飛行機の中には9人の乗客しかいませんでした。

服装業界の経験によって、服装製品の開発と生産は半年前に準備する必要があります。その年の5月、楊坤田は秋冬の「どれぐらいの商品を準備するか」を決めなければなりません。

疫病の成り行きがまだ明らかでない時、保険のために、同行競合品は50%以下の注文量で生産しています。楊坤田は逆の勢いで突進することにしました。

当時はマクワフィは全国の店舗で百店舗しかなく、生産量は大規模でリスクはあまり差がありませんでした。チームはドアを閉めて7日間話し合った結果、90%の注文量を維持することにしました。

楊坤田の賭が当たった。

6月から新型インフルエンザが発生しました。7月に経済が回復し、消費需要が大幅に上昇しました。マクワフィの秋冬の在庫の販売率は90%以上で、その年の在庫は割引なしでほとんど売り切れました。この役を通じて、マクワフィは国内のメンズのヘッドブランドに躍進しました。

17年後、マクワフィは1600店、3000人以上の従業員を持ち、春節休暇の90%のラインショップが強制的に閉店されました。これまでの店舗の営業比率は55%しかなく、外部市場の競争は17年前と比べものにならないです。

「重要なのは動的化政策決定で、疫病状況を研究し、毎週または毎月に経営目標を調整することです」。今の多方面の情報を結び付けて、チームは初歩的に疫病状況を判断します。3月には徐々に回復し、5月には正常に戻ります。

このため、2月のオフライン業務では、マクワフィの楊坤田氏は、影響を受ける可能性がある販売実績は予想の10%しか達成できないとしています。

3月には業績の40%を達成する見込みで、4月には60%を達成し、5月には80%を完成し、6月には正常に戻り、秋冬シーズンは影響を受けないという楽観的な見通しになりました。

物流制限は疫病に影響され、オンライン業務は3月に70%まで回復し、4月には80%から90%まで回復し、5月には100%回復する可能性がある。

予想と経営目標が影響された後、「販売が最大化され、費用が最小化される」戦略でこの動的化の決定結果に一致する。

稲盛和夫を活用した5つの対策

もともとは2月3日の開店予定だったが、上海市は2月10日の着工を延期したため、中止になりました。楊坤田さんは二日間で5000字以上のCEOの手紙を書きました。わざわざ2月3日未明に社員全員に送ります。

手紙の中で、彼は会社の疫病対策を書いて、今の企業経営の難しいところを書いて、2003年にSARSを担いだことがあるストーリを書いて、企業の今の自分を救う実施細則をも書きました。

日本の実業家で哲学者の稲盛和夫さんが経営理念に与えた影響について、特に言及しました。

2012年の年末には、マクワフィは高度成長後の低谷期を経験しています。利益率は深刻に下がり、管理職が次々に退職し、会社の心はばらばらになりました。

楊坤田さんは偶然にも空港の書店で稲盛和夫さんの『不況で飛躍する大知恵』を見ました。稲盛和夫さんは逆境を動力として、不況を再発展の飛躍台にすると同時に、対応する五つの対策を提供しました。

すぐに、楊坤田は企業内で稲盛哲学を紹介し、アメーバ経営を導入しました。アメーバはラテン語の「変形虫」で、外部環境の変化に応じて変化し、自己調整を重ねて、直面する生存環境に適応できるのが特徴です。

アメーバ経営は稲盛和夫によって提案され、企業経営に伸び、それぞれのアメーバの指導を中心に計画を立て、全員の知恵と努力によって目標を達成する。

新冠の疫病に対して、楊坤田は再び稲盛和夫の知恵を借りて、対応の6つの具体的な措置を提出しました。

1.それぞれの考えが、「継続は勝利」という認識を伝えていく；

2.限界挑戦式のコスト低減；

3.販売の最大化；

4.キャッシュフローを重視し、帳簿期間に力を入れて、売掛金を減らす。

5.事務方式を革新し、全員が早く仕事状態に入る。

6.全員のマーケティング、宝の男の子と女の子はそれぞれ神通力が現れます。

その中の極限式のコストダウンには「プロセスの簡素化、万障者の回避、ファッションパートナーの導入などの仕組みが含まれている。ライン下の店舗は適時にテナントの免除や閉店を申請する」というものがあります。

まず全部の「蛇口」を締めて、特殊な時期に費用を厳しく管理します。ほとんどの支出は楊坤田が自分で審査します。その次に、準備期間を短縮して、製品を開発して、企画して、設計して、生産のリズムをもとの四季から12シーズンに切断して、月、週ごとに製品の生産決定と注文をするかもしれません。

販売の最大化とは、オンライン小売業と新たな小売業を大いに発展させ、配置を探し、増分市場を開拓する機会をいう。

流行期には、微商、ネット紅生放送、短動画業務、コンテンツ共創マーケティング、オフラインライン下での相互吸収粉導流、オフライン体験シーンの再構築などの新マーケティング手段が広く採用され、一定の予算範囲内でマクワフィドド音号、快速手号、B駅番号の開設を加速し、運営しています。

数年前にO 2 Oを導入し、着地した新小売のマクワフィにとっては、直営店を除いて、完全なオンラインラインの下でずっとオンライン販促の力があまりにも大きいため、加盟商の拒否を受けています。今回の疫病はかえってきっかけとなりました。加盟商はより良い販売のためにバックグラウンドのデータ共有を受け入れて、100%のオンラインラインのデータ通信を実現しました。

現金の流れを重視し、帳簿期間に力を入れて、売掛金を減少させ、「ダム経営」を推進する。政府補助金、政府金融政策の支持、税金の引き下げ、減産の快速返還、在庫の減損など様々な方法で貯水し、今後少なくとも半年から一年の戦略的資源備蓄をしっかりと行う。

全員営業です。楊坤田は従業員をスラッシュの青年になることを励まして、彼は“全員のマーケティングは構造の体制の保障が必要で、スローガンだけを叫ぶのではありませんて、本当に従業員の創造力を奮い立たせて、販売の激情があって、閉ループしてもっと良いリンクを形成することができます”と思っています。

2019年末のデータによると、マクワフィの3000人余りの従業員の中で、微商城で登録して商品を売る人は1500人で、疫病の発生期間中、登録数はまだ上昇しています。

10%の販売手数料は、2019年9月からの政策で、最初は積極的に行動する人もなく、疫病の特殊な状況に加え、政策的な激励もあり、現在の販売量は幾何学的に増加しています。

2月10日に仕事が復帰した後、楊坤田は毎日新しいオフィスビルで仕事をしています。ここでは週に一回徹底的に消毒して、毎日の公共区間で消毒して、三回の体温を測定します。彼は従業員の自主選択を尊重しています。必要がない限り、オフィスに来ないで出勤してもいいです。

楊坤田にインタビューする予定時間は彼の延長されたオンライン会議のために二回も変更されました。動態的な意思決定のために、彼は管理層とリアルタイムのコミュニケーションを維持する必要があります。話が多すぎて、インタビューを受ける時の声がとてもかすれています。

インタビューの最後に、なぜ「天助ビュッフェ」を選んだのかを楊坤田に聞きました。

「天助はセルフサービスです。危機に対する私たちの態度は非常に重要です。危機に対する態度は自らを救うことです。VUCA時代には不確定、曖昧性、常変性、複雑性があります。唯一確定できるのは私達自身です。自分を救い、自ら困難を乗り越え、未来に向かうことができます。