서방 기업의 전략이 어디선가?

　　可以看出，西方战略的本质在骨子里面就两条要点，一个是专业化运营;一个是闭环战略循环能力，而且高闭环，PDCA(计划—执行—检核—再行动)有年度循环、季度循环、周循环和日循环，乃至于有更细的循环，微观上每PDCA循环一次，这个机体就能学习一次，在IT系统的配合之下，它的每一次最微观的PDCA循环，都能产生很多数据，数据与数据的挖掘、分析，就可以使企业集团产生组织智商，但是这个组织智商的主要作用并不是让企业集团更智慧地看世界，而是更智慧地进行一种同取向的闭环式战略循环。

이 때문에 세계 500대 기업은 모두 전문화된 것이 아니라, 그들은 기본적으로 이러한 전략 모드: 전에 들고양이식 시추가 있었고, 뒤이어 시오식 기회를 발굴, 중과화능력이 확대되었다.기회창구, 우연한 기회로 산업화 플랫폼을 확장하고, 뒤에는 대규모 자원이 신속하게 주입되며, 마지막은 반복 실행 이상의 방법으로 PDCA 대순환을 형성한다.케이스는 왜 서쪽에서 추진하지 못했을까? 본질상 케이스는 동양형 기업인데, 여기저기 투자하고 돈거래를 하러 다니기 때문에 투기를 하고 전공을 해야 하고, 발전도 하고 빈틈을 타서 버는 것은 팀식 이윤을 많이 얻고, 여러 차원의 이익도 벌어야 한다.하지만 동서양 기업의 이 두 가지 전략 본질은 완전히 다르고 상호적이지 않기 때문에 비틀의 상황은 결국 서방에서 추진하기 어렵다.

동서양을 통과하다전략 핵심특질적 분석과 동서양 기업의 이윤 내핵 분석에 대해 우리는 동양 기업그룹이 전문화를 하지 못하는 문제가 아니라 전문화 도로에서 우리 동양사회의 문화, 정치 구조, 인구 자질, 정치 형태, 사회운행 등을 제대로 지지하지 않는 것이 사실이 밝혀졌다. 동양기업그룹도 폐쇄전략 순환력을 형성하지 못했다.얘네들이 들어오는 건 기대야.관계연관은 동방 특유의 사회네트워크인 인정망, 관계망, 콘텐츠망.업계 감시, 정보, 공정거래와 반독점, 이런 강력한 사회 네트워크 앞에서는 존재하지 않는다는 점에서 동양기업의 여러 차원 맞춤형 전략이 서양 전문화 전략을 이기지 못하는 본질적 원인이 있다.

관련 링크:

고조화된 운동선수처럼, 다근육 그룹은 순식간에 광속그룹의 발력과 같은 벡터화, 동벡터의 동축을 운영하고, 순발력이 인력에 미치지 못할 높이에 이르게 한다.단련이 부족하지 않은 사람은 근육조직 간 운동 취향이 일치하지 않아 막대한 내모와 운동력이 분산된다.

서구는 정적 전략으로 발생한 고협조성 사실상 서방 전략의 본질이다. 이러한 폐쇄 환경 하의 자원 급속히 동원, 융합 작용, 무장애, 배열 융합 능력이 생기는 거대한 자원포착 효과, 기회 확대 능력, 기회 산업화, 그리고 산업화, 결국 형성된 통제력 및 그 운영, 우리는 과거에 소홀한 것이다.

그래서 GE 나 IBM, 사실 이 회사의 성공 뒤에는 규칙이 있어 충분히 전문화, 서방 기업이 생기면 전문화된 이윤을 얻게 되고, 깊은 포켓을 꺼내는 것이 쉬워진다. 월마트는 선명한 예다. (월마트의 7층 우세)다.

회사들이 그 지경에 이르렀다면 당연히 그런 생각이 들지만, 사실 월마라는 전략은 샘이다.월턴 씨는 생전에 제정되었지만, 나중에 직업 매니저가 그것을 점점 정교하게 만들었고, 이 데이터는 처음부터 있었다.

서양이 분석형 전략을 많이 채용할 수 있는 전략, 동양은 구조형 전략의 차이 외에도 서방 전략의 가장 본질적인 특징은 대봉쇄 순환을 통해 전략적 정향력, 전략적 조율 능력, 전략 초점 능력과 전략 포착 능력, 전략 포착 능력, 전략 유닛 전문화의 이윤을 촉진하는 것이기 때문에 서방 기업그룹은 패턴 잠금 업체이자 새로운 및 연통상을 지속적으로 개발하고 있다.